Мотивация страхом: удобный кнут или вынужденная необходимость?

В одних компаниях доминирует материальная мотивация, в других - нематериальная. Материальная мотивация включает в себя разного рода финансовые поощрения: бонусы, ценные подарки, оплата мобильной связи, транспортных расходов. Соответственно, нематериальное поощрение - это обучение сотрудников, тренинги. Работа в известной международной компании и общение с харизматичным собственником так же является нематериальной мотивацией. Сейчас, в рамках экономии, тенденции смещаются в сторону нематериальной мотивации.

Зачем нужна мотивационная программа? Если говорить простыми словами, ее цель - повышение производительности труда персонала и, соответственно, эффективности деятельности компании.

Часто бывает, что мотивационная программа базируется на страхе, то есть компания использует страхи человека ради своей выгоды.

Ольга, менеджер по маркетингу строительной компании, рассказывает, что мотивационная схема в ее компании построена на штрафах и лишении бонусов. Например, за несвоевременную сдачу отчета накладывается штраф в размере 5% от заработной платы, за просроченное предоставление документов - еще 5% и так далее по списку. При этом надо учесть внутренние и внешние бюрократические проволочки, из-за которых сбор нужных документов во время становится практически невозможным. Для Ольги такая мотивационная схема имеет прямо противоположный демотивационный эффект.

В компании, владеющей сетью одежды, финансовый директор ввел правила для сотрудников отдела маркетинга, которые часто задерживали сдачу актов и счетов-фактур в бухгалтерию. Если менеджер по маркетингу приносит в бухгалтерию документы позже установленного срока - штраф 10% из зарплаты провинившегося сотрудника. При этом в компании были неоплаченные счета по уже выполненным маркетинговым услугам и подрядчики, шантажируя отдел маркетинга, заявляли: "Пока не оплатите свои долги, документы не предоставим". И им плевать на то, что согласно закону они обязаны предоставить закрывающие бухгалтерские документы, даже если оплата по ним еще не совершена. Бедному маркетологу подрядчики, с одной стороны, не отдают документы, потому что компания не погасила свой долг перед ними, а с другой стороны свои же коллеги пугают штрафами за то, что подрядчик не предоставляет акты выполненных работ в компанию. Что же делать маркетологу? Ведь он не может погасить долг компании из своего кармана.

Генеральный директор кадрового агентства, недовольный презентацией, составленной для него подчиненными, запретил им идти на обед, сказав, что до тех пор, пока презентация не будет готова в соответствии с его требованиями, они не имеют права обедать.

Руководителей компаний можно понять: в России много людей ленивых, даже не ленивых, а лишенных амбиций, которые ни к чему не стремятся. Таких людей сложно мотивировать и иногда страх - единственный рычаг, который может оказать на них практическое действие. Причины этой особенности русского менталитета заключается в том, что в России крепостное право (читай рабовладельческий строй) было отменено в 1861 году, в то время, когда в Европе уже вовсю развивалась эпоха индустриализации и внедрялись паровые двигатели. Европейцы видели открывшиеся возможности, которые дает им замена рабочих рук на машины, стремились к действиям, предпринимательство развивалось. В то же время русский крестьянин, слегка обалдевший от нового ощущения свободы, ходил от одного барина к другому в поисках работы, даже не помышляя о том, что можно открыть свое дело и работать на себя. Семидесятилетняя эпоха советской власти окончательно отбила предпринимательские инстинкты у русского народа, а вместе с ним амбициозность и целеустремленность, ведь здоровая порция амбиций помогает человеку развиваться и совершенствоваться, в том числе и профессионально. Неудивительно, что сейчас русских людей сложно мотивировать на какие-то достижения или выдающиеся результаты. Людям ничего не надо, их устраивает та жизнь, которая у них есть. Они бесконечно жалуются на свою жизнь, но совершенно не готовы что-либо предпринять для ее улучшения. Это относится и к поведению человека на работе: ему не нужна карьера, большая зарплата или бонус. Возможно, для таких людей страх является действенным и единственным мотиватором. А как еще заставить работать человека?

В то же время уже появляется новое поколение русских, со свежим менталитетом, готовым и желающим работать, добиваться своих целей, развиваться профессионально. А таких людей мотивация страхом просто демотивирует. И к ним нужен уже другой подход: похвала, признание, возможность видеть результаты своего труда. Если человек образован, уверен в себе и знает себе цену, запугать его сложно: он быстро оценит ситуацию и предпримет соответствующие действия - сменит работу или откроет свое дело.

Мотивация пряником воздействует на позитивные стороны человека, стимулирует его созидать, думать, добиваться лучших результатов, повышая эффективность бизнеса компании, в которой работает. Мотивация кнутом давит на слабые стороны, развивает страх и такой человек будет думать не о том, как улучшить свою работу, а о том, как не ухудшить текущее положение дел: что надо предпринять, чтобы его не оштрафовали или не уволили. В рамках компании деятельность такого человека ведет на поддержание бизнеса, а не на развитие, на статистику, а не на анализ.

Очевидно, что в одной компании могут работать сотрудники с совершенно разными мотивами. И что хорошо может быть для одного, для другого будет плохо. Что же делать в такой ситуации? Исследовать персонал, как будто это внутренние клиенты компании, выявлять мотивацию каждого сотрудника, разрабатывать мотивационные программы, максимально персонализированные для каждого члена коллектива. Сотрудники почувствуют заботу компании о себе, руководство и подчиненные заговорят на одном языке.

Какой вариант мотивации правильный и есть ли правильные варианты? Или работников в России можно мотивировать только кнутом? К постоянному кнуту люди привыкают и просто перестают на него реагировать, как, впрочем, и к прянику.
Возможно, вопрос в балансе, в правильном сочетании кнута и пряника, которое очень индивидуально для каждого коллектива, не говоря об отдельно взятом человеке?

Автор Мурзаева Анна, май 2009